Gelscheine mit Lupe
Kostenmanagement/Effizenz

Ganzheitliches Kostenmanagement in Genossenschaftsbanken

„State of the art“-Kostenmanagement verbindet und harmonisiert die strategischen Fragestellungen zur zukunftsfähigen Aufstellung der Bank mit den operativen Methoden der Kosten- und Effizienzoptimierung.

Porträt Geschäftsführender Partner Andreas StruwePorträt von Jörn Hanisch

Autor Andreas Struwe, Jörn Hanisch

Datum 27.05.2022

Kategorie Kostenmanagement/Effizenz

„State of the art“-Kostenmanagement verbindet und harmonisiert die strategischen Fragestellungen zur zukunftsfähigen Aufstellung der Bank mit den operativen Methoden der Kosten- und Effizienzoptimierung. innovent nutzt dazu einen innovativen Projektansatz, der die Führungskräfte einbindet und zu einer hohen Umsetzungsakzeptanz führt.

Motivationslagen für Kostenprojekte sind unterschiedlich

In der Praxis begegnen uns durchaus unterschiedliche Ausgangs- und Motivationslagen für Kostenprojekte:

  • Typisch ist mittlerweile die Situation, in der der Kostenanstieg in den nächsten Jahren deutlich dynamischer erfolgt, als die realistische Prognose zur Ertragsentwicklung. Treiber sind hier u. a. die Tarifsteigerungen und insbesondere in diesem Jahr die Inflationswirkung im Sachkostenbereich. Dazu kommen auch zukünftig weiter steigende Aufwendungen im Rahmen Digitalisierung/IT. Somit steigen die Plankosten trotz unterstellter Mitarbeiterfluktuation stetig.
  • Auf der anderen Seite treffen wir auf Banken, die eigentlich kein originäres Kostenproblem haben, trotzdem aber aufgrund rückläufiger Erträge ein kritisches Betriebsergebnis in Zukunft befürchten müssen. Wenn Marktgebiet und weitere Faktoren keine belastbare Ertragssteigerung erlauben, führt auch diese Situation zur Notwendigkeit einer schlankeren Kostenstruktur.

Zusätzlich treffen wir auf Gesprächspartner, die sich die Frage stellen: „Warum sind die anderen besser als wir?“ Hier sind Benchmarkvergleiche und Prüfungsverbände Treiber der Motivation, die sich teils mit den oben beschriebenen Ausgangslagen kombiniert. Grundsätzlich ist dabei die „Passung“ der Benchmark auf die individuelle Aufstellung, Strategie und Positionierung des Hauses zu hinterfragen – auch dies sollte Gegenstand einer ganzheitlichen Kostenbetrachtung sein.

Kostentreiber sind vielfältig und voneinander abhängig

Einer der Grundfehler im Kostenmanagement ist die Fokussierung auf Einzelthemen wie eine Kostenart, Organisationseinheit oder einen Bankbereich. Natürlich lassen sich dabei gewisse Effekte heben, aber fast immer werden dabei übergreifende Potenziale missachtet und Auswirkungen auf andere Bereiche vernachlässigt. Diverse Kostenpotenziale lassen sich nur durch übergreifende Betrachtung heben, wie z. B. Aufbauorganisation, end-to-end-Prozessoptimierung, Sachkostenmanagement, Personalumbau, Kostenkultur usw. Für eine erste Abschätzung der Potenziale und Wirkzusammenhänge nutzen wir den Stellhebelbaum. Dieser bietet allen Beteiligten eine gute erste Orientierung und hilft beim Verständnis der ganzheitlichen Fragestellung im Kostenmanagement.

Zielbild und Ambitionsniveau sind entscheidend

Im Kostenmanagement gilt: Es ist fast alles möglich, aber nicht alles ist sinnvoll!

Die Maßnahmen im Kostenmanagement müssen sich mit dem betriebswirtschaftlichen Zielbild, aber auch mit Kultur und Selbstverständnis des Hauses in Einklang befinden. Auf Basis einer ersten Kostenpotenzialanalyse ist es somit unabdingbar, dass ein klares Zielbild inkl. Ambitionsniveau für die nächsten Jahre bzgl. Kostenmanagement abgestimmt wird. Dazu gehören auch klare Leitplanken zu Ausrichtung und Vorgehen in der Kostenoptimierung. Häufig beziehen sich diese Leitplanken auf Methoden des Personalumbaus, Risikoakzeptanz, Standardisierungsgrad von Prozessen. Allein die Abstimmung einer gemeinsamen Sicht bzgl. Zielbild, Ambitionsniveau und Leitplanken, wird durch die Vorstände und Führungskräfte als sehr bereichernd und hilfreich empfunden.

Konkrete Maßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung

Das alleinige Aufzeigen von Kostenpotenzialen in einzelnen Abteilungen oder Kostenarten ist zwar interessant, aber nicht wirklich hilfreich. Da wir mittlerweile kaum mehr die Situation vorfinden, dass Mitarbeiter größere „Leerzeiten“ haben, sind konkrete Vorschläge zur Realisierbarkeit der Potenziale notwendig. Dies kann durch Leistungseinschränkung, Optimierung von Prozessen, Sourcing oder organisatorische Optimierung erreicht werden. Dies gilt analog auch für Sachkosten. Der innovent-Ansatz besteht daher darin, jedem Potenzial eine konkrete Maßnahme zur Optimierung zuzuordnen. Wichtig dabei ist die konsequente Einbindung der jeweiligen Führungskräfte. Denn hier sind häufig weitere Ideen zur Optimierung vorhanden und gleichzeitig ist die Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden entscheidend für den späteren Umsetzungserfolg. Die Verbindung von externem Know-how („Wie geht es woanders?“) mit der internen Sicht („Was ist bei unser besonders?“) führt dabei zu einvernehmlichen und passenden Kostenmaßnahmen.

Das Ergebnis eines Projektes „ganzheitliches Kostenmanagement“ sind häufig über 100 Einzelmaßnahmen, die vielfach voneinander abhängen und in einen mehrjährigen Zeitraum umzusetzen sind. Um den Fokus nicht zu verlieren und die GuV-Wirksamkeit jederzeit sicherzustellen, ist daher ein Umsetzungsmanagement und -controlling zu etablieren. Zusätzlich dürfen die Ergebnisse nicht statisch behandelt werden, denn es ergeben sich sehr schnell in der Umsetzung weitere Maßnahmen, Entwicklungen und Chancen, die im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses integriert werden müssen.

Interesse geweckt?

Gerne stellen wir Ihnen unser Vorgehen im ganzheitlichen Kostenmanagement in einem persönlichen oder medialen Gespräch vor. Vereinbaren Sie einen Telefontermin oder schreiben Sie uns eine E-Mail.

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