Ein Mann und eine Frau beugen sich über einen Tisch gefüllt mit Infomaterial und zeigen mit Stiften auf eine Grafik
Strategie

Ein zukunftsfähiges Vertriebsmodell für Privatkunden

Wie entwickelt man das Vertriebsmodell zum Privatkundengeschäft eines Hauses weiter, das in den vergangenen Jahren bereits ein sehr dynamisches Wachstum und sehr gute Vertriebsergebnisse gezeigt hat?

Porträt Geschäftsführender Partner Dr. Carsten Bielefeld

Autor Dr. Carsten Bielefeld

Datum 20.10.2021

Kategorie Strategie

Vor dieser Herausforderung stand die mittelgroße, norddeutsche Genossenschaftsbank, die uns im Frühjahr 2020 beauftragt hat, ein Projekt zur Neuausrichtung des Vertriebs- und Standortmodells für Privatkunden für die Zeit nach 2025 aufzusetzen.

Dabei kann sich die bisherige Entwicklung der Bank durchaus sehen lassen: Eine ausgeprägte Vertriebskultur vereint mit einer guten Prise Mut, Kreativität und Innovationsfähigkeit hat in den vergangenen Jahren bereits zu hohen Wachstumsraten mit mehr als sehenswerten Vertriebsergebnissen geführt. Eine der absoluten Stärken des Hauses ist der hohe Anteil der Kund*innen, mit denen in regelmäßigen Abständen Beratungskontakte stattfinden. Wesentlicher Erfolgstreiber dabei ist ein sehr konsequent verfolgter, eigener Beratungsansatz, der ganzheitlich ausgerichtet ist, die Beratenden aber schnell zu den offenen Bedarfen der Kund*innen und in Produktabschlüsse führt. Hinzu kommt eine ausgeprägte Kampagnenkultur und ein intensiver Einsatz von Spezialist*innen in ausgewählten Themenfeldern.

Aber selbst eine ausgezeichnete Ausgangslage schützt nur bedingt vor den dynamischen Marktentwicklungen, wie sie derzeit alle Banken erleben. Negativzinsen, Kostendruck und Digitalisierung erfordern es, auch das beste Vertriebsmodell regelmäßig zu hinterfragen.

Es sind die immer gleichen Fragen, die Vorstände dabei umtreiben: Wie gehen wir künftig mit dem derzeit noch recht üppigen Filialnetz um? Wie groß ist ein zukunftsfähiger Standort? Was bieten wir in unseren Filialen in Zukunft an? Wie differenzieren wir die Intensität der Kundenbetreuung künftig, um bestmöglich eine Balance zwischen Effizienznotwendigkeiten und Wachstumsperspektiven herzustellen? Was bedeutet für uns überhaupt Kundenbetreuung? Und ganz nebenbei: Wie integrieren wir die Digitalisierungsthemen bestmöglich in unseren heute noch voll auf das stationäre Angebot und die persönliche Beratung ausgerichteten Vertrieb? All das ist so zu beantworten, dass die hohe Ertragskraft der Bank auch nachhaltig sichergestellt ist.

Vor diesem Hintergrund haben wir das Projekt in drei Phasen unterteilt: In einer kurzen Vorbereitungsphase haben wir die notwendige Transparenz zu den Stärken und Schwächen des Privatkundenvertriebs in seiner jetzigen Struktur hergestellt. In der Phase II haben wir in einem kleinen Kernteam mit allen wesentlichen Verantwortlichen des Privatkundenvertriebs zunächst ein Zielbild erstellt und mit dem Vorstand abgestimmt. Verschiedene Arbeitsteams gestalten dieses Zielbild nun detailliert konzeptionell aus, bevor es dann bis 2025 in einer dritten Phase schrittweise zur Umsetzung vorbereitet wird. 

Themenorientierte Betreuung: der persönliche Beratungsgeneralist fällt weg

Es sind teilweise revolutionäre Ansätze, die im neuen Zielbild für das Privatkundenvertriebsmodell der Bank Einzug gefunden haben. So wird es künftig nur noch ein großes, aktiv betreutes Segment unterhalb des Private Banking geben. Dieses umfasst alle Kund*innen, bei denen ein Mindestmaß an Potenzial vermutet wird. Grundsätzlich wird es keine persönliche Zuordnung der Kund*innen auf einzelne Berater*innen geben. Die heute noch in vielen Vertriebskonzeptionen vorzufindende Vorstellung eines Beratungsgeneralisten, der in der Lage ist, alle Themenfelder mit seinen Kund*innen zu besprechen und allein verantwortlich für die Kundenbetreuung ist, wird vollständig aufgegeben.

An die Stelle des einen Generalisten tritt ein Netzwerk von Expertenteams, die klar nach Themenschwerpunkten differenziert sind. Den Kund*innen stehen also künftig gleich mehrere fachlich hoch qualifizierte Berater*innen für Themenfelder wie „Vermögen und Vorsorge“, „Kredit und Liquidität“, „Immobilien“ sowie „Absicherungsthemen“ zur Seite. Da es sich um eine Teambetreuung handelt, ist jederzeitige fachlich adäquate Vertretung sichergestellt. Zusätzlich wird es für den eher einfacheren, alltäglichen Beratungsbedarf rund um Konten, Karten und Serviceanliegen ein Team Hausbank geben, das gleichzeitig aber auch systematisch Bedarfslücken der Kund*innen aufdeckt, thematisiert und an die entsprechenden Expertenteams weiterleitet. 

Innerhalb der Teams gibt es je nach Qualifikation beziehungsweise Erfahrungshintergrund der Mitarbeiter*innen unterschiedliche Rollen, sodass abhängig vom erwarteten Komplexitätsgrad des Kundenanliegens passende Berater*innen aus dem jeweiligen Themen-Team bereitgestellt werden können. Basis hierfür stellt das neu zu entwickelnde integrierte Potenzial- und Ansprachemanagement dar, das zentral über Smart-Data-Ansätze themenorientierte Potenzialindikatoren für alle Kund*innen erhebt. So kann eine Kundin oder ein Kunde zum richtigen Zeitpunkt über den für sie oder ihn passenden Vertriebskanal angesprochen werden. Hier laufen künftig alle zu Kund*innen gesammelten Informationen zu deren ökonomischen Rahmendaten, erkannten wie vermuteten Produkt- und Kanalnutzungsverhalten sowie aus bisherigen Bankkontakten zusammen.

Zur Sicherstellung langfristiger Kundenbeziehungen ist die Aufgabe des Beziehungsmanagers als Daueraufgabe in zwei Teams verankert, die ohnehin wegen ihres Themenspektrums relativ regelmäßige Kontakte mit den Kund*innen unterhalten – zum Beispiel ein jährlicher Depotcheck durch Berater*innen aus dem Team Vermögen und Vorsorge bei Kund*innen mit entsprechendem Depotvolumen beziehungsweise -modell. 
 

Flächenpräsenz und Kundennähe neu definiert

Das neue Modell erlaubt neue Möglichkeiten, die bisher als echter USP empfundene Flächenpräsenz und Kundennähe neu zu definieren. Für die betreffende Bank heißt das, dass sich die Anzahl der bisherigen Standorte entgegen dem Trend bei den meisten Wettbewerbern vor Ort kaum verändern wird. Allerdings wird eine stärkere Differenzierung des Leistungsangebots in den Standorten vorgenommen. Während in allen personenbesetzten Standorten künftig mindestens zwei Berater*innen aus dem Team Hausbank präsent sind, werden ausgewählte Standorte zu Kompetenzcentern aufgewertet, in denen Berater*innen aus allen Themen-Teams ihre „home-base“ haben werden. Hier können Kund*innen das volle hochqualitative Beratungserlebnis in jedem für sie relevanten Themenfeld erleben. Mediale Beratungen per Video zählen künftig genauso zum Tagesgeschäft wie persönliche. Die gleichmäßige Verteilung der Kompetenzcenter in der Fläche sorgt für akzeptable Laufwege der Kund*innen bei entsprechendem Wunsch nach persönlichem Kontakt.

Deutliche Ertragssteigerungen durch Spezialisierung erwartet

Die thematische Bündelung von Berater*innen in Teams ohne persönliche Kundenzuordnung sorgt dafür, dass sich die Berater*innen künftig auf ihr „Lieblingsthema“ – und weniger auf ihre „Lieblingskunden“ fokussieren. Schon heute erkennt man bei den meisten Beratergeneralisten eine Schwerpunktsetzung auf bestimmte Felder, die häufig wenig mit dem konkreten Kundenbedarf zu tun hat. Ungeliebte Themen oder solche, in denen sich die Beraterin oder der Berater weniger sicher fühlt, werden gerne vernachlässigt. Gleichzeitig beschäftigen sich Berater*innen erfahrungsgemäß nur mit einem Drittel ihrer Kunden. Hier steckt ein erhebliches Ertragssteigerungspotenzial, das umso höher ist, je besser es gelingt, die zur Verfügung stehende Beratungszeit optimal auszufüllen.

Gerade dabei entfaltet die Pool-Zuordnung von Kunden ihre große Wirkung. Jedes freie Zeitfenster lässt sich unterstützt durch die zentrale Ansprachesteuerung und das Kundenservicecenter mit Beratungsterminen füllen, wobei immer diejenigen Kund*innen einen Termin erhalten, die quasi tagesaktuell das jeweils höchste themenspezifische Abschlusspotenzial aufweisen – ohne Rücksicht auf sonst teils hinderliche Kunden-Berater-Zuordnungen. 

Diese Effekte haben wir im Projekt prognostiziert. Sie lassen allein bei den Wertpapierprovisionen im Privatkundengeschäft mehr als eine Verdopplung des heutigen Niveaus bis zum Jahr 2030 erwarten. Im Bereich der easyCredit-Provisionen liegt die erwartete Steigerung bei 80 Prozent. Das sind übrigens dringend notwendige Effekte, um die erwarteten Ertragseinbußen aus dem Zinsgeschäft überkompensieren zu können. Trotz weiter steigender Kosten kann somit die Cost-Income-Ratio im Privatkundengeschäft auch längerfristig unter 65% gehalten werden.

Bleibt abzuwarten, ob der Vorstand nun tatsächlich der Versuchung widersteht, diese Effekte durch eine beschleunigte Umsetzungsvorbereitung bereits früher zu realisieren. 

Agile Arbeitsweise zur schnellen Sicherung der Ergebnisse

Erwähnenswert ist noch, dass wir die wesentlichen Detailkonzeptionen zum Zielbild über eine für die Bank ganz neue, agile Arbeitsweise erstellt haben. Hierzu haben wir sieben Arbeitsteams gebildet, die sich mit verschiedenen Themenstellungen des Zielbilds beschäftigen. Deren Arbeit wird von einem Mitglied des Kernteams begleitet. Die Arbeitsteams, die teilweise interdisziplinär und hierarchieübergreifend zusammengesetzt sind, wählen dabei ihre Arbeitsmethodik je nach Aufgabe selbst und definieren über unterschiedlich viele und unterschiedlich lange Sprints auch den Schwerpunkt ihrer aktuellen Projekttätigkeit individuell.

Die übergreifende fachliche Diskussion, Koordination und Abnahme von Teilergebnissen erfolgt im Wesentlichen über das Kernteam. Obwohl es keinen feststehenden Meilensteinplan gibt, sondern je Arbeitsteam „nur“ einen Backlog an zu bearbeitenden Themenstellungen und ein angestrebtes Fertigstellungsdatum für das Gesamtkonzept, waren die Arbeiten weitgehend schneller und ressourcenschonender erledigt, als zunächst erwartet und als es mit klassischen Projektmanagementmethoden möglich wäre. Zudem sorgen die gut 50 involvierten Mitarbeiter*innen bereits während der Erarbeitung für hohe Akzeptanz der Projektergebnisse. Daher freut sich auch der Projektleiter der Bank: „Die meisten Beteiligten sind vom Zielbild begeistert und können es jetzt schon kaum erwarten, dass es mit der Umsetzung des neuen Vertriebsmodells endlich los geht!“ 

Interesse geweckt?

Sind Sie auch an einer zukunftsfähigen Vertriebsaufstellung interessiert, die ihre Mitarbeiter*innen begeistert erwarten? Wir beraten Sie gern – wobei wir selbstverständlich Ihre individuelle Ausgangssituation und spezifische Marktgegebenheiten einbeziehen. Nach dem Win-Win-Prinzip entwickeln wir mit Ihnen das attraktivste Angebot für Ihre Kund*innen bei gleichzeitig deutlicher Ertragssteigerung für Ihre Bank. Vereinbaren Sie einen Telefontermin oder schreiben Sie uns eine E-Mail.

Kontakt

Credit Aufmacherfoto: Jirapong / Adobe Stock

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